Otro tema de decisiones fundamentales para garantizar la estabilidad del castillo de la empresa familiar recae en las definiciones sobre cómo gobernar el sistema. Muchas familias establecen un directorio o una junta consultiva para su(s) empresa(s) —idealmente complementado por directores profesionales formados e independientes: no solo los amigos íntimos o el abogado de toda la vida del fundador—. Sin embargo, pocas llegan a establecer y usar gremios de gobierno para la familia como un Consejo de Familia o una Asamblea Familiar, aunque estos cumplen un rol fundamental de dar espacio a las discusiones necesarias que brindan estabilidad a largo plazo. 

Si la meta es la sobrevivencia por generaciones, entonces se vuelven indispensables periódicamente las decisiones sobre la sucesión entre generaciones. ¿Se quiere traspasar la gerencia a la próxima generación? ¿O la propiedad? (La respuesta frecuentemente es sí a ambas cuestiones) Y: ¿Quieren ellos realmente recibirlas? ¿En qué condiciones? ¿Están preparados?  

También: ¿Les estamos pasando un activo en un buen estado, que les genera valor, o les estamos pasando un problema y más bien dolores de cabeza? Otra decisión en este ámbito es en qué momento sería válido buscar apoyo en gerentes externos como complemento o reemplazo de los miembros de la familia, y así plantearnos: ¿Aportamos más valor como dueños profesionales activos o como operadores de nuestra(s) empresa(s)? 

Las decisiones en el área de estabilidad se pueden conectar con las que se relacionan con el crecimiento “del castillo hacia afuera” a través de las definiciones de una estrategia familiar bien alineada. ¿Qué queremos lograr juntos como familia?

¿En dónde nos vemos en 10 años? ¿Por qué hacemos lo que hacemos y qué valores guían nuestras decisiones a lo largo del camino? ¿Cómo se complementan nuestras metas individuales para cumplir con las metas conjuntas de la familia? Estas son algunas de las preguntas que una buena estrategia familiar debería poder responder para todos los miembros de la familia empresaria, sin importar su rol dentro del sistema. 

La proyección en el tiempo (¿en dónde nos vemos en 10 años?) debe contemplar una renovación continua de las actividades empresariales a través de la innovación. Muchas de las familias más antiguas, hoy hacen algo completamente distinto de su negocio original con el que empezaron hace ocho o 10 generaciones atrás. Este proceso de renovación puede apalancarse en emprendimientos nuevos de miembros de la próxima generación y puede incluso llevar a la venta del negocio inicial de la familia. Aunque esta es, seguramente, una de las decisiones más difíciles que se puede tomar como familia empresaria, puede ser acertada si la industria original ya no es atractiva, y siempre y cuando se tenga un buen plan consensuado sobre cómo se administrarán los recursos líquidos provenientes de la venta (por ejemplo, a través de un family office).  

Las decisiones nombradas pueden dar una idea de la complejidad de lo que significa manejar una empresa familiar. La buena noticia es que, al contrario de lo que se siente a veces, estos retos son compartidos con muchas otras familias y es posible apoyarse mutuamente compartiendo experiencias y mejores prácticas, o incluso buscando ayuda en profesionales externos que pueden apoyar en la toma de decisiones (sin tomarlas por la familia, claro).